众齐软件内部如何有效布置工作
众齐软件通过产品和服务赋能供热行业，因此在产品研发投入上孜孜不倦，每年都会发布新的软件产品版本，在服务上的投入巨大，配有专门的实施售后部门，全程跟进软件实施的后续效果，保持几年前的软件版本都能进行升级和扩展。同时在公司内部要求客户的每一次服务申请都必须记录，每一次服务结果都要进行满意度调查。
但是，伴随着产品的迭代和客户的数量增长，这十多年公司开发了好几款供热软件产品，同时每款软件产品基本都迭代了几十个版本。因此我们的两百多家供热企业客户大部分都应用了不同的软件版本，还包括对接的几百家银行等接口。各家供热企业复杂的应用场景需要我们有一个高效协同的团队来提供技术支撑，因此众齐软件的产品研发、项目管理、售后服务等工作如何顺利展开，一直是公司的一项重大管理挑战。
精益管理实践
“开放、简单、坦诚、责任”是公司的企业文化，公司一直在围绕企业文化努力打造学习型组织；OKR、精益管理、持续改善是推动公司文化落地的组织方法；标准化、可视化、看板化是公司推动管理实践落地的具体行动。以上几个方面众齐软件都是在努力践行的，从目前看效果非常显著。
这次的话题就是“如何有效布置工作”，这是由于公司的大部分同事都很年轻，只知道将心比心、感同身受，却不知如何去推进一项任务真正落地。平时在公司内部经常能听到类似的话语：
- 我已经告诉他们怎么做了，但有些人没行动。
- 我把工作安排清楚了，但对方提交的结果完全不是我想要的。
以上这两种情况严重的时候非常消耗双方的精力和信任，我们来分析一下问题是如何产生的。
问题一：我已经告诉他们怎么做了，但有些人没行动。
这种情况一般出现在跨部门一对多的任务安排的时候，比如运维部门安排服务人员为供热企业强化密码设置，运维部门下发了任务之后就静候佳音了，但结果往往是好多人根本没执行。通过这样一个列子我们能总结出一些共性的问题：
- 不同部门、不同领域的人对事情的认知不一样，安排任务的人十万火急，执行的人却认为可有可无；
- 任务安排者并没有详细调研现场各种状况及应对方案（如上面说的密码加强调整，可能会涉及：应用、数据库、第三方对接、供热企业自身管理规定、系统管理员不想改密码等状况，甚至调整密码后存在导致系统无法正常运行的可能），导致任务在执行过程中遇到障碍，无法按计划执行；
- 任务安排着并没有设定明确的监督和验收标准；
- 执行过程中缺乏沟通反馈机制。
综上所述，在公司企业文化非常好的情况下，有人布置了一个任务却无法收到期望中的结果时，我们就需要从任务布置者自身来找原因，要努力制定出切实可行的执行方案：
- 一定要换位思考，要明白执行任务的人往往不明白事情的背景和意义，要充分分享背景、目标、意义；
- 一定要做足前期工作，把可能碰到的问题及应对方式都梳理出来，方案不成熟时尽可能小范围验证，然后再大范围布置工作；
- 安排的工作必须要清晰明了，大任务可以先进行分解，而且必须要明确可验收的标准和方法，让执行者不带侥幸心理；
- 碰到执行者停滞不前，要下去耐心收集意见反馈，缓解抗拒情绪，形成参与文化，改进执行方案；
- 跨部门、跨业务布置工作的情况下，充分吸收业务部门主管领导的建议，按照轻重缓急，让方案更加匹配当前工作状态。
问题二：我把工作安排清楚了，但对方提交的结果完全不是我想要的。
这种情况更是普遍，几乎每天都出现各个工作现场，有时候这比不行动还可怕，因为努力半天做出来的成果可能相去甚远。中国的语言和文字博大精深，加上每个人的视听系统都只会接受自己想接受的信息，这会导致工作安排过程中双方的理解出现极大的偏差，给公司造成重大损失。
那如何避免此类情况的发生呢，我们在项目管理上采用敏捷开发，充分发挥可视化、看板化、作战室、站立会的价值来强化沟通和信息分享，并把范围扩大到客户和合作伙伴，努力消除理解偏差。同时在日常工作安排中，我们推荐日本精益企业的五步工作安排法，就是一件事情说五遍，典型场景如下：
- 领导对员工说：小A，麻烦你帮我做一件事情。员工说：好的，转身就要走。
- 领导：别急，回来，麻烦你重复一遍。员工重复了一遍之后问我可以走了吗？
- 领导：别着急，我再问你，你觉得我让你做这件事的目的是什么？员工：您让我做这事的目的是...这次我可以走了吗？
- 领导：别着急走，我再问你，你做这件事情会不会出意外，出现什么情况你要向我汇报，出现什么情况你可以自己做主？员工：这件事情可能会出现这些状况，出现这种我会找您，出现那种我自己做决定，您看可以吗？。
- 领导：好，如果我自己让你做这个事情，你有什么更好地想法和建议吗？员工：如果按照我的想法来做，我打算...您看行不行（第五遍）。
核心思想就是要在交代工作过程中，启发对方思考，发挥对方主观能动性，最终在交流过程中达成共识。磨刀不误砍柴工！
