“以客户为中心”该如何实践
“客户是上帝”、“一切以客户为中心”、“想客户之所想，急客户之所急”、“客户第一”等等口号，很多企业都喊得很响亮，但实质上大部分只停留在嘴上而已。众齐软件也在走向精益的道路上认真思考着如何提升客户满意度的问题。
在供热这个传统的行业里，绝大多数供热企业对信息化的重视基本还都停留在浅层次上，毕竟信息化能带来多大好处没人能精确说出个一二三，供热企业的领导也不太可能直接就为未看到效果的软件花一笔大钱。因此整个供热信息化行业的实施效果、服务品质基本都是比较糟糕的，这里既有供热企业投入不足的问题，也有供应商不切实际满口承诺的问题，从而导致最终满意度（期望值-效果）不高。众齐软件作为一家国内高端的供热管理软件供应商，十多年的供热信息化历程让我们知道大环境是无法改变的，唯有耐心去铸就未来。因此，这些年，众齐软件都是在修炼内功，从内部挖掘潜力，其中“顾客思维”就是众齐软件推行精益管理中的一项管理举措。
“把下一个工序像顾客那样对待“这一理念非常生动。以前我们总在强调专业化分工的思想，强调质量，就是没有彻底到把同事也当成顾客来对待。
在工作中，我们总是想着给客户提供最好的产品和服务，但如何达成这个目标大家并没有整体的战略级方法，而是每人都从自己的角度出发为客户提供直接或间接的服务。我们都明白为客户提供的服务，是由公司内部一系列工序组成的，而且只有每道工序都拥有非常好的品控，最终的结果才能好。但实际情况却是，每个人都想着大家是一个团队，潜意识中认为其他团队成员都会查缺补漏的，这样会导致责任分散，最终上线的软件就会有问题，服务也是忽好忽坏。实际上，质量和服务都是由过程决定的。
众齐软件公司还小，大家的责任心也都较强，相互配合上整体表现出色。但完全依赖淳朴的人性来驱动管理，就会由于缺乏流程和体系，无法持续传承。简单剖析下我们公司现在存在的问题：
- 大家都在喊着重视客户的服务，但对其他部门的支持和服务却是优先级最低，自己部门的事情最重要；
- 由于前几年以来日常工作量一直比较大，大部分人形成了被动式服务的模式，常规工作之外的一般都不去主动想，其他人不找我就不主动去服务；
- 直接服务客户的同事都很着急，后台支撑的同事对紧急程度理解不一，有时候会脱节；
- 若不涉及客户服务的情况下，比如帮助兄弟部门做一些事情，或提供一些技术支持和配套文档，部分人不够积极。认为自己没必要为同事服务，大家都是共同为客户服务的。
基于上面的现象，我们能感受到目前的情况是：为客户提供服务这好理解，为同事提供服务感觉非必要，甚至理解为只要给同事提要求下指令即可。
实际上：
- 我们研发部为项目部提供产品，项目部就是研发部的顾客。
- 我们项目部为研发部提供需求和产品建议，研发部就是项目部的顾客。
- 市场部把成交客户详细情况交付给项目部，项目部就是市场部的顾客。
- 项目部为市场部提供满足客户需要的产品和服务，市场部就是项目部的顾客。
依次类推，只要存在上下游的环节时，下游都是上游的顾客，上游的同事要带着服务的姿态为下游提供最好的服务。这包含公司内所有人，都需要树立为下游服务的心态，而且对方是顾客，我们需要让顾客无后顾之忧，我们需要提前为顾客想到所有的状况。在服务态度上也需要作出调整，不是说让下游的人反过来哀求着上游的人提供一些支持或进一步解释，上游的人不是装大爷，而是要体现主动服务，让下游满意。这一点，我想是我们公司即将需要做出的最大的改变，每个人都要主动为他人提供服务。
由此，公司发起一项工作评价反馈的改善活动，下游对任何一个上游的工作内容需要提交一个反馈，就像顾客享受完服务之后对服务员进行满意度反馈（已经落实到工作流程环节中）。
众齐软件所有流程的反馈评价统一由以下四个指标组成：
- 不符合要求（根据实际情况设定，不做比例要求）
- 勉强符合（10%-30%）
- 符合期望（60%-70%）
- 超出期望（10%-20%）
工作流程发起人需要根据实际情况进行反馈，进行打分。所有的分值都纳入众齐价值积分系统，而这套积分系统伴随着个人在公司的整个职业周期。
