前言

持续改善是个人和企业可持续发展的内在文化基础。对个人来说：意味着内在价值成长。对企业来说：是对手无法模仿和复制的核心竞争力。

技术、产品、方案都可以学习和模仿，甚至客户、人才都可能被挖走，但内在的学习力和持续改善力是无法被模仿的。丰田公司大开厂门，欢迎全球企业都去参观和交流，他们不怕你学。还有很多各行业的隐形冠军，他们很少是靠专利形成垄断，而是靠工艺和品质征服世界。 学习力往往决定一个人能达到的高度，同样企业的持续改善能力也决定了一个企业能达到的高度。企业的发展，不但依赖正确的战略，还取决于各个岗位是否能形成持续改善的文化。

背景

当前，从世界来看，靠科技创新带来效率提升，进而推动世界经济的效果，已经远远不如前几十年。 再看供热行业，基本都已经经历了一轮或者多轮的信息化洗礼，再加上中小供热企业大多被并购，增量市场已经基本消失，剩下就是各供应商在存量市场上的红海竞争。 同时，伴随着房地产行业的投资降温，供热企业的关注点也正从工程建设转向精细化运营为主，对信息化越来越重视，对软件质量要求越来越高。

相比于改革和创新，持续改善更强调在原有基础上改良和增量发展。改善是每个人的事，是一项全民运动，所有人都不再是任务驱动的被动的执行机器，而是主动关注过程和细节。 我们知道，科技也不是凭空的念想，而是需要有组织、可持续、系统化的创新！众齐软件公司目前只是小企业，我们不空谈大的科技创新或发明创造，但我们可以在日常的工作中不断完善我们的流程和工具，持续朝着标准化、专业化、科学化方向发展。

内涵和外延

困难和挑战

持续改善活动，必将遇到难以想象的困难：

1. 考验企业是否真的是学习型组织，是否所有人都真的秉承了“开放、简单、坦诚、责任”的众齐软件价值观；
2. 这种非主流的持续改善活动，是否能抵挡得住主营业务起伏的冲击，是否能抵挡住未来各种各样的新管理模式的冲击；
3. 到底什么是“改善”都没法定义清楚，又如何推动这虚无缥缈的“改善”事业。

的确，持续改善活动的难度会超过任何一项具体的管理落地工作，但事在人为，众齐软件的企业文化OK、业务发展OK、人员稳定OK，剩下就是深入现场，去观察、实践、思考、归纳，建立适合众齐软件的持续改善系统。

为什么是现在要持续改善

人穷志短，其实对企业来说也是一样的。整天为下一顿饭发愁的企业，是无法有恒心和毅力考虑未来的，因此说持续改善和精益管理只能是稳定和成长期企业的选择。

传统的企业组织，员工就定位自己是打工的，既不关注企业的经营效果，也不热衷于自身岗位技能的提升，从而导致工作多年之后自己的本事原地踏步，最终被社会所淘汰。而持续改善就是鼓励大家在自己的工作领域内，发挥自己的聪明才智，一点一滴改进工作方法，获得让自己欣慰的持续成长。

持续改善的基本理念：

1. 凡事均有可改善的空间，只有相对的改善，没有绝对的完美！
2. 千里之堤，溃于蚁穴，问题拖延不解决，必将积重难返；
3. 别怕问题，问题就是机会，能发现问题是改善第一步；
4. 预防胜于治疗，治本胜于治标，扬汤止沸是治标，而釜底抽薪是治本； 
5. .要解决提出的问题而不是解决提问题的人，应包容意见或建议，并择其善者而从之（就事论事 言者无罪）。

我们认定，每个人都在努力向善变好，因此工作中的问题绝不是某个人独自能造成的，所以我们也无需因为事故针对某个人，我们要把精力放在假如换了个人，又如何避免再次发生类似的事故。

如何启动改善

人来到世上，就是来解决各类问题的。只不过以前我们都是基于自身的痛苦经历和他人的经验来处理问题，而现在我们要积极主动地去预防或化解问题和隐患，甚至提出更优雅的解决方案。

我们都知道戴明环：发现问题，分析问题，解决问题，最后形成标准（基于新的标准，开启永无止境的持续迭代）。

其实改善是很好的沟通素材，一个人能够和其他人建立更多深度沟通的机会，往往是他有了一个改进的想法，他需要，别人也愿意跟他去探讨这个想法，也愿意配合他一起去实现这个改善，因此改善也是一种影响力和领导力的体现，这类人往往对工作充满了热情。 经常能够发现问题、思考问题、解决问题也是管理者最重要的能力素质，经常做出改善的员工大概率会被提升到管理角色。 管理者的职能，一方面是维护现有标准，另一方面就是不断改善，升级现有标准。如果不具备洞察问题、做出改善的能力，不进则退，整个团队的效能会很快落后。

发现问题

如果你不能发现或解决问题，你本人就是一个问题。这一点值得众齐软件所有管理人员重视。

何谓问题，通俗讲就是理想状态（目标）与现实状况之间的差异。也就是说，当现状与标准产生差距时，就遇到了问题。

分析问题

分析问题的目的，在于找到根本问题的根本原因。 要有系统性思维。分析问题不能停留于“地球人都知道”的问题，而要探究问题背后的问题，界定潜在问题、关键问题或假问题，并认清问题运行的内在规律以及问题之间的相互关系。 抽丝剥茧，抓住核心主因。

Why工作法

1. 为什么会发生？从“发生”的角度；
2. 为什么没有发现？从“检验”的角度；
3. 为什么没有从系统上预防事故？

从“体系”或“流程”的角度。 每个层面连续5次或N次的询问，得出最终结论。只有以上三个层面的问题都探寻出来，才能发现根本问题，并寻求解决。

众齐软件常规的流程是，问题出现后，我们紧急处理，恢复运转；治标对策，浅层次解决问题；事故复盘和持续挖掘，找到根本原因，形成治本对策。

任何一个隐患都必将在未来某个时刻爆发出来。“海恩法则”，它是由德国飞行员海恩对多起航空事故深入分析研究后得出的。海恩认为，任何严重事故都是有征兆的，每个事故征兆背后，还有300次左右的事故苗头，以及上千个事故隐患，要消除一次严重事故，就必须敏锐而及时地发现这些事故征兆和问题隐患并果断采取措施加以控制或消除。

A3报告法

其实就是一个PDCA戴明环。A3报告在规划之前，先彻底了解现况、价值、期望、政策、推行现有制度的理由等，有了这些深入了解作为基础，便能展开戴明循环的步骤：计划—执行—检查—行动。

检查与行动阶段非常重要，往往在解决问题的过程中被忽略，需要对计划、执行进行跟踪和评估，成熟了在公司整体或者局部推行此制度。我们存在的问题往往是虎头蛇尾，开始轰轰烈烈，后面销声匿迹。指指点点谁都乐意做，身体力行大家可能就犹豫了。总之一句话，执行比想法更重要。

解决问题

系统思考就是整体考虑，综合分析，就是以整体的观点对复杂系统的构成组件之间的连接进行分析，达到“见树又见林”的解决问题的思维方式。

抓大放小，解决关键问题：每个管理者面临的问题很多，如果不分轻重缓急地去解决，那一定会忙得晕头转向，所以，解决问题必须抓大放小，也就是要在各种各样的问题中，找到关键问题或突出问题，集中精力、集中资源去解决。

大胆假设，小心求证：打破旧有观念的束缚，挣破旧有思想的牢笼，大胆创新，对未解决的问题提出新的假设或解决的可能。

通过心智活动进行推理，或实践检验后并不断修正，直至获得正确结果，问题才算解决。

形成标准化可视化

工作的标准化是持续改善与授权员工的基础。 每一项工作都需要有其他人能了解的标准工作说明表（作业事项：可纳入工作者的想法），这样才能避免产品、作业瑕疵、意外状况重复发生。现今的标准化是促成未来改善的必要基础，如果你把标准化视为现在你能想到的最佳境界但却是未来可以做到的改善，你就能有所精进；但是，如果你把标准当成设定种种限制，那么改善的进程就会停滞不前。

通过可视化管理使问题无所隐藏 只有清理所有事，才能看出问题，当不能检视并看出是否有问题时，管理必定存在问题。

参与持续改善

参与持续改善的方法如下：

1. 能独立改善的，可以自己尝试进行改善，并将改善做好记录总结，也可以拿出来分享；
2. 不确定是否可行的，把想法与身边的人进行交流，调查该想法是否成熟可行，甚至吸引更多的人参与到此项改善中来，再来制定改善计划（相比于改善成果，改善的组织过程和个人影响力更值得人敬重）；
3. 对有信心或者非常明确的改善，需要更大范围的支持和推广，可以形成类似A3报告寻求上级或者公司支持。

最后，希望每一位同事都能在众齐软件持续改善活动中收获成长！