公司推行持续改善是在2019年的年中，接触持续改善这一理念也是在这个时期，当时的第一感觉：啥是持续改善？干啥用的？

于是乎怀着好奇心，问了一下百度，才知道持续改善是一种方法，是日本的一个管理概念，还发现了《改善-日本企业成功的关键》这本书；于是乎抱着好奇心，对这本书的内容大概浏览了一下，这才化解了我的心中疑问，对持续改善有了大概的了解（只是大概），关键是全员参与、体系化、标准化。在查找持续改善相关资料的时候看到一句话，他说持续改善是一种态度，提醒你时刻以终为始，找出生命的目标，并且勇敢的踏出第一步，不做行动的胖子。精辟！

在对持续改善的管理方法了解没多久后，就迎来了公司大力推行持续改善的管理理念和方法的大潮，这一推行眨眼工夫就是一年。

公司推行持续改善是自上而下的，由领导直接参与改善的制度和文化建设，在企业文化区创建【持续改善】文化版块，以文章的形式推广，记录持续改善活动过程和思考，这也是让我认识持续改善是什么？为什么要参与持续改善？让我认识到持续改善是从上往下支持员工去做的一件事情。而在部门内也创建【持续改善】版块，试运行，记录建议，总结经验，逐渐向持续改善过渡，在此期间我经历了从理论知识学习逐渐向实践过渡的阶段，尽管实践是检验真理的唯一标准，可实践的过程可以用一个词来形容：懵！怎么做？如何做？标准如何？通过学习内部的推广文章再结合从外部看到的一些文章，对持续改善有了新的认识，简单理解就是自己发现问题，自己解决并落地，从而将其形成标准化的过程。

部门内【持续改善】版块记录改善事件运行一段时间后，配套的持续改善管理平台问世，在这个阶段推出的持续改善表单就比在部门内创建的Excel表格要相对明确了，在这一期间经历了内修外练，结合表单工具，我基本上是能够对持续改善的认知有了一个量的积累，先不说精不精细，准不准确，参与很重要。（不参与我永远不知道其中的奥妙）

为了让持续改善工作能够更好地推广实行，公司支持成立了持续改善小组，说实话一开始对持续改善小组的认识也是一个词：懵！抱着参与其中，自己探索的心情，我加入了持续改善小组。（由于疫情影响，居家隔离，前几次会议为远程会议）从前几次会议的状态来看，我发现大家貌似和我一样懵，因为我们确实一起经历了不清楚这个小组意义何在，不清楚要做什么，探讨的内容意见不统一，亦或是没有结论，会议即辩论等等困扰。在此期间我的成长真不是一点点，毕竟蜕变的过程就得是身心俱疲（在此感谢小组成员们）一次次的碰撞和磨合，也是有了不少火花，而这些火花对我来说就是燎原之势，学习了持续改善的精髓“PDCA循环”，并奋笔疾书成文分享（尽管并没有那么成熟，但对自己来说也是一种量的积累）。

随着时间的推移，持续改善小组的工作也逐渐步入正轨，我们做了不少关于持续改善的工作，首先对持续改善小组工作做了大概的定义，包括小组的使命，小组职责，小组会议制度，决策制度，推广等等。每次会议都会有一到两个议题，每次会议都会做详细的会议纪要，主要成果，不仅仅对持续改善小组运行机制做了约束和规定，对持续改善的推广形式及推广活动等探讨；还对持续改善活动的运行流程、评分标准、奖励制度等做了深入探讨，在此基础上对持续改善表单做了调整和改善。（期间领导也参与了几次，一起探讨，给出方向）

我能说至此，我对持续改善的认知积累量的基础上终于在慢慢蜕壳了吗？我知道持续改善远远不止于此，实际上在我参与持续改善小组工作期间，也参与了公司推行的标准化、可视化等工作（不在此赘述，想要了解更多请关注标准化、可视化之路）。持续改善工作就是如此，它并不神秘，也不难做，就是每天进步一点点，前进不止一点点，它就在我的身边，从我做起，参与很重要，只有参与了才能够理解其中的奥义，而我一直在学习的路上，从未停歇。