改善哲学

　　精益求精、止于至善、勿以善小而不为、庖丁解牛，中国传统文化中不乏改善和精进的理念思想，然而日本人却将改善发挥到极致了，成为了改善哲学的发祥地。日本兴起改善起于上世纪50年代美国戴明教授到日本来传授质量管理，其中提到了著名的戴明环，即发现问题、制定（改善）计划、观察效果、巩固成果（标准化），并不断向上迭代循环。基于改善的核心思想，日本丰田在不断的改善中总结出了一套精益生产的思想，丰田汽车一跃超过当年的学习对象福特汽车，成为世界汽车第一品牌。精益生产思想在世界上得到广泛的传播，而且已经不限于生产制造行业，软件行业的敏捷开发、精益研发也启发于精益生产的思想，借鉴了不少精益方法。

　　改善哲学认为，我们的生存方式，包括工作方式、社交方式以及我们的家庭生活方式，理应得到不断地改进，从而带来更美好的生活。我们不需要什么事都想从头开始，只要能在现状上务实地发掘问题、找到改善的点滴空间，一步一步，持之以恒，积少成多，长时间积累的成效将是惊人的。1.01的365次方是37，即每天改进百分之一，一年后的自己就比现在强大37倍，这就是积累和坚持的威力。每次改善就像做一个试验，成功固然好，即使失败了影响也不会太大，从失败教训中汲取经验，继续改善，这就是精益求精。

改善关乎每个人

　　“改善是每个人的事”，这个理念是日本和西方管理中很大的一个差异点。日本强调改善和过程导向的思维方式，而西方看重创新和结果导向的思维方式。在大批量流水式生产线上，工人们只需按要求重复进行一个很小的工序操作就可以，这样的生产方式工人不需要做出任何改变，也没有做出改变的空间。在传统的责任划分中，经理就应该计划、管理、控制，而工人则只是简单地照做。这意味着由经理来规划做什么及怎么做，他给工人下达具体的工作指令。而工人则只需要不动脑筋地按被告知的方式照做就可以了。而改善提倡过程导向的思维，意味着涉及生产过程的所有人都应该进行持续不断的改进，包括管理者，也包括工人。日本对于管理的认识可以浓缩为一句话：维护和改进标准。即一个人开始工作时先要遵守现有的标准，当他越来越熟练的时，就要开始思考改进的问题。他开始用自己完成工作的方法为改进献言献策，既可以以个人名义，也可以通过集体方式提出建议。在改善过程中，每个人都可以成为主角，因为你所从事的内容你很清楚，你可能比管理者看到更多的问题和改进的空间。众齐软件管理团队之前去北京一家大型外企参观学习持续改善，我们看到一个生产精密仪器的车间里面融入了数百项改善点，这些改善都是各个员工在日常工作中尝试创造出来的，你会觉得这不是一个冷冰冰死板的操作车间，而是一个可以发挥想象力去不断改造的空间，每个人都在其中扮演着创造家的角色，虽然这些创造内容都很小，但当众多的小改进累积在一起的时候，整个车间的生产效率将得到很大的提高。这些做出改善的生产线员工，也对生产工序有更深的理解，有更强的观察和动手能力。

问题就是机会

　　改善始于问题，更准确地说，始于对已知问题的认知，没有问题的地方就没有改进的潜力。我们工作中存在大量的不完美，我们也许会抱怨总有这样那样的问题，但如果你想想一个完全没有问题的工作状态，我们只需反复地执行，会多么的乏味无趣。正是因为工作中存在太多的问题、太多的不确定性，工作才变得有思考空间、创造空间。问题就是改善的机会，我们完全可以以更主观地姿态去面对它们。这些问题大体可以分为两种类型，一种类型是自己完全可以掌控调整，另外一种是系统性问题，它超出了自己的控制权限范围。前者可以自己尝试进行改善，并将改善做好记录总结，也可以拿出来分享；对于后者，也可以带着建议方案和上级或领导沟通，最先提出改善的人大概率也是可以参与到改善的过程中来，哪怕是参与决策方案的讨论，也是很有意义的。当一个人能够主导或参与改善，他的创造力就得到了发挥，他的价值开始提升，他开始有自己的思考，而不是被动地执行，他将进入到更快速成长的阶段。

　　改善是很好的沟通素材，一个人能够和其他人建立更多深度沟通的机会，往往是他有了一个改进性的想法，他需要，别人也愿意跟他去探讨这个想法，也愿意配合他一起去实现这个改善，因此改善也是一种影响力和领导力的体现，这类人往往对工作充满了热情。经常能够发现问题、思考问题、解决问题也是管理者最重要的能力素质，经常做出改善的员工大概率会被提升到管理角色。管理者的职能，一方面是维护现有标准，另一方面就是不断改善，升级现有标准。从本质上说，标准是试验性的，在持续付出努力后，标准会像石阶一样一阶一阶向上升级。如果不具备洞察问题、做出改善的能力，整个团队的效能会很快落后，我们所处的时代不进则退，我们绝不能维持标准不变。

　　改进的起点是认清需求，这需要认清存在的问题。如果认识不到问题，就不可能理解改进的必要性。自负和麻木是改善的大敌。因此说，改善强调问题意识，为找出问题提供线索。在问题基础上去寻找更好的解决方案，越有价值的问题越值得去深究，要相信只要舍得花时间，并没有什么问题是搞不定的，而且搞定问题其实是工作中最大的乐趣，也是对自身成长最有价值的事情。

建立改善型组织

　　建立学习型组织一直是我们努力的目标，我认为其深层本质和建立改善型组织是相同的，改善也属于学习，因为学习才能更好地改善。一个人的顶层需求是自我超越，能够让自身不断的成长是每个人所期望的。平时工作这么忙，如何进行学习呢？学习就在工作中，工作也是在学习，这二者密不可分。工作中我们能接收到真正具有客户价值的供热业务需求，我们能遇到各种各样的供热数字化方案场景，能碰到各式各样的问题，因为这么多的不确定，才让我们产生了各种疑问和思考，再而让我们做出学习探索，当你解决这个事情的时候，你就完成了一次真正意义上的学习实践。

　　改善是人性化的，它希望每个人（没错，就是所有人）参与进来。它基于这样一种信念：每个人都能为改进工作环境做出贡献，在那里，人们要度过生命中 1/ 3的时间。改善重视人才的培养，人有了改善意识才可能成为高质量的人才，同时改善实践过程也将促使人才不断提升。改善型组织乐于改变，这些改变带来以下变化：

• 使工作更轻松
• 减少工作中的苦差 
• 减少工作中令人讨厌的事务 
• 使工作更安全 
• 使工作更富有成效
• 改进产品质量 
• 节约时间和成本

　　具有改善型文化的组织，同样有助于跨职能部门的改善。职能型组织架构下，很多管理问题都会出现在跨职能部门之间。发生在某一特定部门（或职能）内的问题相对容易处理，因为相关经理通常有权限和资源去处理这些问题。然而，进行跨职能的改进会涉及到部门间的跨界领域，应当由谁负责这项工作？特定经理的工作内容通常仅局限于他本人或部门的职责。工作规定越精确，经理在解决跨职能和跨部门问题时越放不开手脚。而改善型文化组织下，大家都具有改善意识，能够更愿意配合去解决跨职能的问题。例如质量管控，传统方式是在生产末端进行检测控制，但人们会发现，仅在检测环节实施控制根本无益于提高产品质量，产品质量应该在生产过程中去实现。“向过程要质量”是日本质量控制中的一句名言。这要求检测工作应该和生产工作融入在一起，而不是完全割裂。

　　经过持续不断地全面改善，组织会产生如下变化：

• 人们能更快地抓住实质问题 
• 更加重视规划阶段 
• 鼓励过程导向的思维方式 
• 人们专注于更重要的事 
• 每个人都参与建设新系统

　　“生产力是一种理念，它意味着物质和精神的不断改进。”这个既简单又深奥的道理揭示了生产力不可辩驳的本质，它要求精神和物质两方面共同进步。在助推供热行业数字化转型的道路上，我们每个人都要真正理解改善可以带来生产力的提升，它有助于组织和个人的共同成长，它需要我们每个人沉下心来好好去践行。