OKR于去年1季度在研发部试点应用，2季度开始在公司全面应用。OKR和敏捷一样，都是一种理念和轻量级的方法，上手应用并不困难，但会发现把它用好了很不容易。大家平时工作都很多，但当要制定目标的时候，却把握不准方向在哪，冥思苦想后制定的目标又难以跟进和评估，有的甚至抛脑后，到季度结束时也没刷新目标进度。我们真的把OKR用好了吗？怎样改善才能让OKR产生更大价值呢？回答这些问题前，我们先回顾思考下OKR究竟能给我们带来什么。

组织协同

企业存在的本质是为客户提供有价值的产品和服务，假设一家企业只有一个人，这其中不会存在管理和协同的问题，他可以清楚地观察和了解到客户的需求，可以自己决定采用什么方式来服务客户，可以了解到客户的满意度，可以思考如何更好地把事情做好，以获得更多的客户。但一个人的局限性也很大，很多事情一个人是做不了的，因此出现了人与人的合作，大家一起来做一件更大的事。记得小时候建房子，包工头一般会临时找一些工人，泥工、瓦工、电工等，临时组成一个施工队伍，一起把房子建起来，这种方式看似没什么问题，但人和人是有熟悉和信任成本的，每次把不同的人凑一起，成本、质量、工期等各方面都难以保证。平时合作比较好的人就会慢慢发展为长期合作，这样逐步形成了更加稳定的团队，也是企业的雏形。一家企业里，大家有共同的规章制度、流程规范，对内大家熟悉和信任，对外产品服务的质量有保障，且能够形成品牌影响力，整体经济效益更好。

从这个角度来看，企业显然比单个人、临时性的小团队更有优势。现在绝大部分企业都是遵从管理职能理论，按照职能来划分部门、岗位，理论上每个部门在专业上会越来越精进，大家凑在一起就能发挥更大的威力。这就好比交响乐团，演奏每个乐器的人都很专业，大家在一起才能演奏出更优美的乐曲，又好比篮球队，擅长打不同位置的人在一起才能打好一场比赛。这是团队存在的本质，一群人凑在一起，能够带来更大的效益。

但随着公司规模的增长，协同问题逐渐浮现出来，成为一个绕不开的痛点，这在传统生产行业还不算明显，因为生产企业各部门的作业相对标准化。而在智力密集型行业，比如像我们所处的软件行业，客户需求、工作成果、交付内容、绩效评估等都很难标准化。这种非标准化的信息传递中更容易出现“知识诅咒”， 即由于不同人大脑之间的信息不对称导致个体间对同一件事的理解存在偏差，且难以消除。其次，由于分工不同，每个部门岗位的关注点都局限在自己的工作范围内，长此以往，部门间、岗位间的作业标准、目标追求、考核方向，对事情的看法认识，因为角度的不同而出现越来越大的差异，出现心智连接的中断，团队的脑、眼、手、脚不再协同。由于心智和目标的不统一，可以说在任何时候，组织当中都会有相当一部分人在做着“错误”的事情。有研究表明：只有7%的员工完全理解公司的经营战略，以及企业为了实现共同目标期待他们做什么，缺乏协同是战略制定与执行之间的头号障碍。我们有很多事情需要去做，有些人会各行其是，有些则会协同工作。大家往往很难明白自己首先应该做什么，每一件事情看起来都很重要，一切似乎都很紧急，但真正需要完成的是什么呢？

共同目标

公司想要达成一个目标，离不开公司全体人员的共同努力，大家只有力往一处使，才可能靠近目标，这里面有两个前提，一是首先明确我们目前的目标是什么，二是这个目标是清晰的、是透明的、是被大家理解和接受的。基于这个大目标再逐层细化，通过目标将每个人的工作与团队工作、部门及整个组织的使命联系起来。而OKR就是实现这种目标连接的方式。看到整个公司以及所有团队、人员的目标，我们会更容易把握工作的重点和方向，朝着同一目标共同努力，组织的协同性自然也会得到改善。

1979年底，英特尔开发的微处理器8086，正在被速度更快且更容易实现编程的摩托罗拉68000所取代，公司再次陷入巨大困境。现实是：没有时间重建8086的优势。在格鲁夫组织策划的命名为“粉碎行动”的战役中，英特尔没有调整任何产品。英特尔动员整个公司的力量，制定战略，并将其转化为可实施、可协作的项目。最终该计划获得巨大的成功，是英特尔公司的奇迹之一，而OKR就是这场胜利后面的“秘密武器”。下面是英特尔公司1980年第二季度推出的“粉碎行动”OKR。

制定目标

有目标不一定成功，但一定会更容易成功。制定一个好的目标不是一件简单的事情，OKR（Objectives & Key Results）中的O是目标，要回答的是要去哪里？KR是关键结果，要回答的是如何能到达那里？制定OKR的过程就是一个思考方向和行动路径的过程。方向是战略问题，要想清楚重要是什么、次要是什么，这需要宏观思维和系统思维，平时多观察多思考才能做出更准确的判断。而行动路径是策略和方法问题，要探讨分析各种可能性，列出所有路径进行甄别，筛选出最佳路径，这需要结构化思维。KR的质量直接影响着目标达成率，并且只有明确可衡量的KR才具有指引作用，制定KR往往是OKR使用过程中的难点。制定目标是一个思考、梳理、分析、甄别的过程，最终写出来可能只有一小段，但重点是这背后所做的考虑，如果只花十分钟就把OKR写完，基本宣告了OKR在后面一个季度里就是失败的，它对你没有任何价值。我们必须要舍得花时间来思考和沟通，以制定一个正确、有激励性、有指导性的OKR。

执行目标

制定好的目标虽不简单，但有了目标也仅仅是个开始，接下来目标的执行更为关键，再好的想法，也需要踏踏实实一步一步地做出来。从人性的角度来说，思考和决定需要费脑经，而行动则还需要自律和毅力，是更大的挑战，也很关键。

在制定OKR的过程中，我们要问问自己：

1. 我们有没有理解公司和团队的目标，以及自己在其中的责任与角色？有没有和上级沟通他对你的期望？
2. 我们有没有投入时间去梳理和找到工作中真正有价值的重要事情？有没有投入时间去思考目标和达成路径？
3. 我们有没有尝试去开拓自己的挑战空间，去不断改善和突破？有没有持续关注目标并通过实际行动去接近目标？

结语

OKR是一个好的想法，加上卓越的执行。

OKR远不仅仅是一个新工具的上线。对于公司，应用OKR实质上是一种管理变革；对于个人，使用OKR实质上是一种思维变革。