供热数字化转型的急迫性

这两年在推进数字化转型的道路上碰到了不少优秀的热力企业，其中有国内规模最大的地方国有供热企业，还有像华润电力这样正在布局全国供热业务的央企单位，发现越是集团型和规模大的热力企业，其数字化转型的决心和力度越大，他们正带动着整个供热行业从粗放式管理走向精细化运营。

通过仔细观察发现，集团型热力企业在生产、经营、服务三个主要的领域普遍存在以下四个方面的问题和诉求：

信息化系统参差不齐

集团总部及各热力子公司使用的生产、经营、服务等软件系统等系统版本不一，功能参差不齐，老旧的信息系统架构无法满足未来集团化管控要求，各公司系统分化严重，亟需改造。

各热力子公司相互独立

随着集团供热业务日益扩大，热力公司数量也在增加，各热力公司管理诉求不断变化，导致各信息系统相对独立发展，无法做到数据互通、业务共享、业财统一，不便于区域公司/总部公司集中管理。

信息系统安全性及稳定性差

由于各热力子公司使用的信息系统架构、技术老旧、系统运行不稳定，已无法满足集团对各项目公司的网络安全的相关要求。部分生产、经营、服务等系统是对外网开放，存在较大的网络安全风险。

响应集团数字化要求

在集团的数字化转型要求中，都要求数字化转型顶层设计，避免信息系统的烟囱式建设，减少数据重复报送，提升数据价值和用户使用体验。而现有的各热力子公司信息系统实际均为“烟囱式”建设，数据、流程没有标准化，严重偏离了集团对数字化转型的相关要求。

此外，在AI等技术的驱动下，热力企业的领导不管是主动还是被动，都陆续朝着数字化的方向在行进。

供热数字化转型的困难之处

数字化转型这个新物种，我们不能把他看成是一个管理动作或者一个软件项目，本质上它是管理理念的转变。

我们都知道，软件是先进管理理念和管理思想的载体，而管理本身是一种实践活动，因此数字化转型具有长期持久的特点；其次拥抱数字化，意味着整个热力企业的信息交换和沟通机制都将发生重大的改变，未来结构化、量化的信息分享和汇报沟通占比会越来越大；再次，数字化转型本身就是企业共性管理动作的抽象和提炼，并逐步形成标准化的过程，这需要有数字化意识的管理层的充分参与；最后，数字化转型后将沉淀大量的数据、知识和经验，系统化的知识积累、动态更新、知识共享、持续改善和创新会成为常态。

上面每一条描述最终都指向了同一个结论，那就是对传统供热企业而言，供热数字化转型更像企业文化的转变：由人治转变为法治；由侧重结果导向转变为过程管理；由一事一议转变为标准化流程处理；由直接拍脑门决策转变为大数据支撑后再拍脑门决策。

正因为这样的升级会影响到所有员工的行为，包括考核激励、日常工作习惯、沟通汇报方式、知识沉淀和分享要求，所以数字化转型和创新往往会受到巨大的惯性阻力。

供热数字化转型关键

供热数字化转型成功的关键，首先需要集团一把手来描绘蓝图，确定以下几个方面的工作目标：

提升认知

集团和热力子公司要全员要高度重视，明确数字化转型是企业高质量发展的需要、深层次变革的需要、全方位管理的需要，把思想、认识不断统一。

统筹资源

建立与集团和热力子公司营业收入、经营成本、员工数量、行业特点、数字化水平等相匹配的数字化转型专项资金投入机制。

量化考核

由集团硬约束、严考核推动数字化转型各项举措迅速落实落地。

强化保障

加快培育高水平、创新型、复合型数字化人才队伍，并健全薪酬等激励措施，完善配套政策。

供热数字化转型的具体步骤

数字化转型不是一蹴而就的，也不是短时间就能做出彩的。我们要尊重客观规律，扎扎实实做好以下几个步骤，才可能取得些许成绩：

1. 数字化转型不是无根之木，而是要基于专、精、细的业务系统，只有核心业务系统功能丰富、流程严谨、数据完整、指标精细，才可能支撑起集团数字化转型的使命，因此供热企业第一步不是上来就做数据中台、可视化驾驶舱、数据分析等平台，而是要把各个业务部门的管理细化并落实到各软件系统中，并逐步积累企业运营数据；
2. 要在集团层面统一数据和服务的标准，实现系统互联互通，主要工作包括主数据编码、数据治理、微服务技术架构、统一身份安全认证等工作；
3. 在前两步业务和架构都具备条件的基础上，热力集团可以通过系统规划，集中优势资源，正式吹响数字化转型系统工程的号角，并有专门的数字化转型推进小组负责长期推进。