在国家鼓励和引导民间资本进入城市供水、燃气、供热、污水和垃圾处理等市政公用行业的政策下，民间资本可直接投资或PPP模式参与城镇供热建设运营，并支持相关企业的融资。同时集中供热作为民生行业，国家也一直在大力推进热电联产、集中供热、清洁供热的建设开发。这些因素都在促进着供热行业的发展。供热行业以往都是划区而治，数量多、规模小，企业间缺乏竞争，普遍生产力低下、效益不足。随着智慧供热、清洁供热的发展，企业间的竞争力差距愈发凸显，效益好、实力强的企业突破原有的供热片区，对其他供热企业进行收购、并购或是重组。集团型的供热企业逐渐出现，且存在不少集团下的供热子公司分布在不同的城市，存在不同的行业政策，各自独立经营管理，信息化管理水平参差不齐，远不能满足集团总部强烈的管控诉求，只有先进的管理能够输入到子公司，才能发挥规模效益、实现盈利，并不断开拓新市场，而先进的管理必须依托先进的信息化来落地。以下简要地就集团型公司的信息化建设策略做个分享。

集团信息化问题现状

1. 各子公司有大大小小的各种业务系统，系统间、集团和子公司间的信息孤岛严重；
2. 不同子公司的系统，是由不同厂商开发、有着不同的网络拓扑、不同的技术架构，不同的数据模型，不同的业务流程，不同的报表格式，这些差异会使得集团化管控变得步履维艰；
3. 子公司需要重复投资硬件网络，配备信息化管理人员，软件系统间存在大量功能的重复和重叠，这些使得集团信息化的整体成本大大提高；
4. 集团的管理和决策需要基于整体数据来做，而差异化的系统设计和信息孤岛下的系统群，层层上报数据报表这种漫长、繁琐的方式无法适应集团的管理需要，让辅助决策的数据模型构建变得非常困难。

集团信息化的架构方式

1. 各子公司独立建设所有系统+构建集团数据集成平台；（独立式）
2. 各子公司独立建设部分系统+集团平台系统；（混合式）
3. 各子公司尽可能不独立建设系统，更多地建设集团统一平台。（集团云）

集团信息化的核心目的

1. 打破信息孤岛，实现数据的实时共享，了解子公司经营管理状况；
2. 消除各自为政的管理隐患，杜绝漏洞，实现分散经营、集中管控；
3. 统一数据模型和接口标准，便于与外部系统打通，形成更大的信息化平台；
4. 实现企业管理的标准化，以促进集团的进一步扩张并购；
5. 减少软硬件的重复投资。

集团信息化的困难和挑战

1. 子公司的积极性不高，集团信息化意味着数据的透明、管控的延伸、习惯的改变；
2. 战略战术不统一，集团自上而下的的信息化推进必然会遇到很多碰撞和阻碍；
3. 集团到子公司的信息化组织体系、制度体系还不健全，工作协调推进困难；
4. 数据编码的统一、业务规则的统一、操作习惯的统一需要同各子公司进行大量的沟通和引导；
5. 供热行业标准化不足、政策差异大、业务复杂，加上信息化推进工期短，论证和沟通的时间不够，方案的严谨性不够。

集团信息化的战略

• 统一领导（重大工程、变革契机）
• 统一标准（充分论证、设计标准）
• 整体规划（立足长远、统筹考虑）
• 分步实施（分批分次、稳步推进）

集团信息化的战术建议

1. 成立集团信息化工作小组，加大行政支持力度；
2. 信息化供应商作为业务和技术顾问方，深度参与需求调研和方案设计；
3. 业务流程充分论证，找到最优模型，推广统一；
4. 非核心需求做好取舍，避免复杂度高、可管理性差、可复用性差、系统脆弱等问题；
5. 系统推广节奏做适当控制，保证系统研发和实施质量。

信息化软件平台的建设内容大致分为业务层、管控层、数据层，业务层由于服务于子公司的经营管理，需要允许子公司具有独立的维护空间，如站所信息、客户档案、收费政策、流程审批、入网、收费、稽查等。管控层是集团管理中公用部分以及相对标准化内容，只有集团总部可以进行维护，以便于集团的集中管控，如统一的第三方支付渠道、财务账目管理、数据安全管理、考核数据管理等。数据层用于对信息化平台下各子公司、各子系统数据的整和、挖掘，帮助集团实时掌握整体的运营管理数据，从数据中挖掘管理提升的空间，不断提高企业效益。随着供热企业的规模化发展，集团信息化是一个持续探索的课题。